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NETFLIX越來越夯,是因為不可思議的管理方法?與CEO鄧耀中對談「零規則」【一起閱讀】

老周的MONEY TALK
2021-09-09
58:10
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#職場#netflix#管理#CEO#鄧耀中

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所以它會隨著時間擴充,但不會改變,是他們對核心員工的看法跟給新的標準,也就是說,他們對人這件事情的想法,也就是他們對文化對價值觀對於他們的使命對他們的願景,他們不太會改變這件事情。

Hello你好嗎?歡迎收聽APK我是老周在這裡我們聊聊前還有財富,這一集我們來聊一聊財富要討論的主題喔,其實是一本書這一本暢銷書叫做林規則,他的英文叫做Ross Ross Netflix的capturing這本書其實蠻紅的。

為什麼呢?因為我相信臺灣,其實現在可能很多聽眾朋友,他都是Netflix的忠實的粉絲,在上面我們可以看到非常多的熱門的臺劇哦,比如說像前陣子我訪問生蠔的時候,他主演的這個火神的眼淚啦,然後像現在他還有呃,像是之前的下一站幸福啊,麻醉風暴啊,用九柑仔店也蠻好看的,然後此外還有那個命中註定我愛你這比較舊了,那這些臺劇還有天橋上的魔術師哦,最近金鐘獎很紅的提名十四項的熱門臺劇其實。

在Netflix這個平臺都看得到,那我覺得Netflix他除了在選材哦。個因應各個地區的題材非常的成功之外呢?我覺得這一家公司在林規則當中創辦人親自講述的一些經營的理念了,老實說遠遠超過我的想像歌真的醉了歌真的貴了,我覺得以往我看到的所謂的企管書籍也好,或者說成功個案也好,都跟Netflix的創辦人resistance在書中提到的。

觀點,他們實際執行出來的作法是完全不同的,那今天我們看到Netflix長什麼樣子,我用一些數據跟大家稍微報告一下,到現在為止,Netflix的股價最新報價是590.53,今年以來她上漲了13%,他已經創下新高了,然後從過去08年到現在可能已經漲了數10倍以上了,這樣子的一個數字在在都顯示Netflix是一家非常成功的公司,當然,我們也必須往一個客觀的方向去陳述喔。

他終究是一個第一代還在管理事情的階段,未來在接班以後,或者說在其他的管理人接任之後,會不會還是這麼成功呢?不知道,所以呢,我們今天找了一位我的好朋友,我非常尊敬的出色的企業管理者來和我一起聊一聊這本書,還有他如何透過這本書的讀後的心得去實際地應用在管理他的這個公司上面,讓我們一起來歡迎布爾喬亞公關顧問公司的創辦人兼執行長鄧耀中先生就sabelt你好。

Hello Kitty你好,各位大家好,我是Jason,很高興今天能夠來上這個節目,然後呢?我也想知道這個怎麼樣多賺這個媽咪,所以今天想聽一下Peter怎麼樣引導這個話題,讓我也學習一二這樣子對我覺得很有趣哦,因為Joseph,其實他之前有發表一篇文章,就是他在看完了林規則這本書之後哦,然後他有講述一些,呃,怎麼樣把書中的管理的原則套用在實際上日常的經營這件事情上,所以首先我覺得先從一些比較輕鬆的話題開始。

就是你覺得你看過在Netflix的去,或者說你現在正在看家人正在看的,你覺得比較推薦大家看什麼劇呢?哦太棒了呃我跟我太太其實是Netflix的這個heavier哦,真的對那他看得去跟我看的卻是完全相反的方向啊。他就是看臺劇跟韓劇,我就是看美劇跟其他的歐美劇啊為主,那我常跟大家分享啊,如果今天我們要了解這個團隊好,那我會推薦大家去看實習醫生這部影集。

是好,那不知道現在Netflix現在到第幾集了,然後第幾季了,然後呢?如果今天想要了解的是一個專業,我們想了解真正專業人士是怎麼樣在運作的,那我真的會推薦大家去看suits金裝律師是不是喔?今天律師事,但如果今天要看到一個真正專業的幕僚工作,我會推薦他們去看國務卿女士是好,當然現在現在有太多,我覺得Netflix上面有太多做這個古裝的吼,比如說這個講希臘的這樣,這個北歐的啊。

我覺得他們拍的真的非常的專業,而且用心也可以讓我們知道很多的史詩,所以我覺得分上面非常多選擇啊,非常多有趣的面向。那在疫情期間,我想大家很清楚,他就成長了好多倍,然後在印度跟南韓也有完全不同的發展的模式,都值得我們在做文化推播的時候一些參考,對啊,我就超級受惠股哎,真的啊,真的真的愛你加入會員多久了哦,真的很久他大概沒有多久之後我就加入了。

但一開始也是也是在試試看嘛,也不太確定他到底是什麼鬼這樣子,但一用成主顧喔,所以他開始在臺灣多久?我大概就付錢買了多久了?哇,那所以真的是元老級的會員,那作為一個會員,然後你又看了創辦人在書中談了很多,要先不論說這些東西到底能不能夠適用在你自己或者是其他的臺商身上。嗯,你覺得看完這本書之後,有沒有一些跟我一樣感到意外的地方了?而我覺得跟Peter一樣的意外,第一個是他寫的非常的直白,而且他。

透明是我覺得第一件事情,他有膽識把它寫出來,這麼直白一個透明就他不怕別人複製他,一定有它獨到之處。吼通常就是運營的能力,然後寫在清楚沒有運營加速加總的效果也是白搭。第二個就是他在寫這件事情的那個企圖心吼他想要推廣他的公司的文化價值這件事情,我倒是認為值得看一下,它能不能產生另外一種文化侵略了,這也是老美最適合最擅長做的一種工作啊。

那就是我最驚訝的就是他這麼透明直接,然後也會串起非常多有意義的討論啊。我想從今年這本書出來,沒有多久之後,我就送了我全公司每人一本。哇,真的嗯,因為我希望他們去看,因為那個fill這個概念是我覺得是亞洲同胞特別欠缺的一個能力,這樣子是好,那其他的還有好多好多分享就看Peter你想要知道哪些了?首先呢,我覺得先從Joseph上次發表的一篇文章喔,誰有資格拿最高薪?

公關公司用5個CEO的指標告訴你什麼人是值得培養的超級天王就從這些指標跟薪水開始談好了,因為林規則這本書它的3個重點,第一個重點就是說高人才密度,他不追求一個最大的規模,而是一個最適中的規模,所以他書中有提到他早年哦,一開始才掉了1/3員工周當然裁員那天是非常腥風血雨,非常痛苦的很難度過的,但是後來剩下2/3表現得非常好。

大概才了40個,剩下80個,然後整個公司朝氣蓬勃,當然度過了那個陣痛期之後完全起飛了,那我就想請教一下修什麼,你們公司是不是也是用這種超級員工的指標在培養你們公司的人呢?

呃,這個問題真的非常困難,回答是第一個,我希望能夠這樣子建立起我的公司,但它會有一些外部的問題,跟一些內部需要克服的問題。所以呢,外部的問題是什麼?就是這個公關的產業本身,大家這對於公關這件事情的吸引力的,大家想要做這件事情的程度在這幾年裡面吼並不弱,這個我想象中那麼好這樣子,所以我們在花非常多的時間重新建立的這個概念。

唯獨這件事情建立起來了,我們才能夠開始真正聘用高端的人,是這些高端人士才願意進入的全新的產業,那正是在這個過程裡面,我們如何把它灌輸了有科技有資料科學,有各種新鮮的這個這個元素在裡面。但回到Netflix,我覺得他做的東西特別有意思啊,就是它也不是一開始就直接走到高人才密度,他中間也有一段的過程,也不是一開始就走到了,用最高興的對待的方式,而且他也不會一直都是用最高薪的方式對待每一個人。

哦,所以他都是有些階段式的,就回到組織設計的過程裡面,這個也往往是臺灣的公司比較欠缺的一種能力好就不把組織建立這件事情,當作一種核心的工作,所以我們往往在看中國的公司美國的公司甚至歐洲的公司,他們在組織建制的能力往往是遠遠優於臺灣同胞所想像的狀態啦。哦,哦,所以這個我覺得FB,他真正花時間你看他之前寫了另外本書跟這一次其實都是跟他的HR一起來寫這個事情的。

我覺得這倒是非常少見的一件事,那這也讓我想到這個20世紀最偉大的CEO Jack Welch,他在後來演講裡面常常講說他最重要的兩個C level的一個就是C區另外一個CHI OSR,我們比較少聽到這個詞,呃,不管他怎麼樣就人資長啊,因為大家都忽略這件事情,那其實我們也常常讀這個古代的這個呃書啊,看看均輸兵輸啊政治書籍其實我們都很清楚啊,作為一個主管,一個老闆吼。

人跟前這兩件事情是絕對不能放的,是好,那尤其是人這件事情吼,因為人會帶來錢,那這個問題呢?其實歷代我們看到各個朝代他都解決這個問題,公司組織也不例外吼,所以Nas它所謂的高人才密度,其實它的之前有談到所謂的核心員工嗎?他不是每一個人都同樣對待,對還是有輕重之分哦,沒錯,那其實在呃,很久以前我我還要做獵頭的時候就跟一個法傷非常大的化妝品集團。

的我想知道是誰哈哈,OK有兩個哈那他們就在臺灣這個妹妹,我就問他,我說,嘿,我說你怎麼看你?臺灣員工或是全世界的員工?他說,他們把他們員工分成骨幹,吼跟非骨幹,很神奇的是骨幹的人不一定是高管哦,就高管不一定是骨幹,吼它可能是最後,這高管可能是它是一個specialist上面非常高的一個角色,可是它的骨幹是要能夠發展他組織未來性所需求的人。

才會被每1年拼布為骨幹,那他們會特別的接受培訓好,那我覺得這個概念是非常有意思,我想非常多有水準的公司都在做同樣的計劃,所以就引導出來。何謂核心員工對公司的核心員工?所以在我的之前的文章裡面就提到5個面向,一個是他的角色功能,是不是能夠影響他的營運的策略的成敗,比如說媒體裡面最主要就是記者,對吧?好。

所以記者之外還有哪些是核心員工?它必須能夠真正在這個同心圓裡面,它這邊也非常內圈的角色,他就能夠成為這個核心員工的這個重要的觀念,這樣子好。第二,但是績效是日積月累,績效不是那種一次性的兩次,新的是持續可以看到一種長期向上的績效吼,那這個績效肯定是核心員工中的一部分,那有時候呢,這個不一定是他負責多大的案子,多大的單位,他就是一定要高績效,而是他能把一些每一個不同的案子,每一個不同的單位你都做出來,有聲有色。

的獨特性而這個績效,他背後可以看到一度的相乘的這個這個麥洛兒這個麥洛通常就是老闆非常在乎的,這個角色是還有一些東西,就比如說我們最常談的企業文化,而我認為這是最大的關鍵,你說這個那一開始砍人,很多公司都面臨到砍人這個狀態,他砍掉都企業文化不符合的,對這件事情我覺得就要講我之前的公司了,哈,我只有一個老闆啊,這還有就創業了,這個老闆呢?他在她接手他們公司的總經理之後。

他就看著他們的在新加坡,他看著他們的小姐們呢,公司公司同仁呢?每天這個9點鐘,珊珊來遲,換上拖鞋,開始吃早餐,然後中午呢,就是逛街兩小時吃完午餐再回來,下午訂下午茶,然後五六點就換上穿上鞋準備回家了啊,就完全沒人把公司的營運當作一回事。某一天的禮拜五,他就跟大家講,但是頒布的幾條新的規則講清楚之後,他就告訴自己,隔個禮拜應該會一般人辭職。果不其然,這三40個人呢,過了一個月之後,大概只剩十幾個人。

這個人出頭,神奇的是,這十幾個人跟他一起做了20年,哇,這個公司呢1年的收益呢?巨大的不得了。在幾年前在新加坡上市了,他們就用這種方式,他根本不在乎那些不跟他在一起工作的人,他直接把這些文化契合度不契合的直接叫他們走了,或是讓它有方法走了。問題是什麼是企業文化?

不是嘴巴上講講而已,就是你的行為所展現出來的狀態,就當沒人看著你的時候,你會做什麼樣的事情,這個行為就是所謂的行為準則,也就是切文化。嗯,所以擁有這些文化的他就能夠在這個組織裡面擁有高度的價值。

在救他影響力,他做這件事情能夠你想要多少人?不管是要帶人啦,或者他的工作會影響到多少人啦,所以不一定是好情的,他就不是一個核心的員工後前往往他一個人管得非常多的面向大家,他決定的一個生死,所以我們常常講說大軍未至,糧草先行,概念上也是不是隻有帶兵打仗的好,才是真正的核心員工很多時候在後面做運籌帷幄的也是核心員工,就跟劉邦那時候這個要分工這個諸侯的時候,他最後給蕭何最大的的最大的官?

講了一句不好聽的,他說,你們都是公狗吼,就是他們都是在管狗的喔,這個只有這個,蕭何是管人的好,所以這件事情它造就了蕭何獨特之處,那所以這些都是在他影響力的多寡可以評斷出來,最後也是最難評估,就是他潛力值就它的過程裡面,能隨著公司不斷的調整,而這個員工,他能夠走在公司之前,起碼跟著公司一起成長。經過一段時間之後,他是不是能夠。

一起跟公司蛻變啊。我們常舉的例子,就好像我們的手機裡面的Office update升級了,這個機子能不能跟著升級?哈對,還是我就始終不敢升級我的S神的這個就報廢了,如果一個公司它不停的升級,不停的挑戰既有的科就挑戰未來裡面的員工,如果都可以跟著,那這些員工肯定也是核心員工中的一份子,所以這5個方嬸performancetest。

這5個構築成我認為一個核心員工的一個制定的標準,但因為每個公司他看的東西不太一樣,但大致上可以從這個5個面向去分辨了。

而你就要針對這個核心員工跟非核心員工做出顯著的差異性的管理,而不至於傷感情,這個就真正的非常的困難吶,Netflix有提到一些他怎麼做這件事情了,對,我覺得這也是他很值得一看的地方。是啊,不過我一我一直有一個感覺,就是說往長遠來看,接下來我一開始有提到接下來的管理者不見得都能依照Hastings這樣子的邏輯,這樣子的胸懷去去執行他的管理,所以他提到高人才密度也好啦,完全透明也好啊,最低管控也好。

首先他不見得是喔,遲遲可以百年的第二個這樣子的這個架構,是不是你認為是不是在娛樂產業這種比較特殊屬性的產業才是用?比如說像公關行業或者是其他的行業就比較不適用了,OK?而我覺得這可以分成兩個面向,第一個是他是用什麼產業?哈,我認為它是用是以人才為主的,就是他是非常的telegram的專業服務業顧問諮詢業吼,所以像這種Netflix,它是一種高度人才密他強調創意的好,那所以像醫師律師會計師那個公關廣告,或者以前大家獵頭。

或是媒體,其實他都是一種以人才密集,就是他不是以技術為導向的一種公司,這樣而不是以產品啊,應該這麼說,不是以產品為導向一種公司,那這些就特別需要這種這種對待的模式。因為他相形之下,她需要的人數沒有那麼多吼他不是製造業,他或者他不是類似的製造業,他也不是零售業,吼他沒有需要那麼多。呃。呃,外圍的人力這樣的事情,那我覺得只要符合以人這個特別要求是。

這個這個呃的或者是要求呃用說話,用腦袋決定這個產業的,我認為他都是用於在這個觀念裡面哦那。

回過頭來,這個到底怎麼樣使用呢?我想我們一開始看Google也是這樣的說法對吧?他也是聘用最高的最好的人才,演戲到非常多的人,所有的優秀公司一開始就這樣講也都這樣做了。但Google著名的轉捩,如果今天被糾正人的意見吼,就是說他們一開始就給大家團體percent自由的時間,對吧?每一個人一週之內有tips,你可以自由地運用他自己的時間,所以很多Google產生出來的產品,比如說來Gmail,就是在這團體的時候,大家產生出來全新的產品,但這個團隊percent時間他不是在Google不見了。

被限制住某些人才能用,為什麼?

因為他人多了,不是人多了就嘴雜了,或是人就爛的不是Google還是有它的一定的標準,但是Google所建立起來的組織的穩定性強大了,在組織的穩定強大的過程裡面呢,他就不太能夠of our這麼多的彈性這麼多的需求,因為大家的大家的彈性會越來越複雜,好像他會找到一個自動找到一個平衡,但也許在未來日子裡面,他還重新再找到新的彈性,讓大家去使用它就是演進的過程,要拿我們這個這個我們的護國神山來說好了。

以前我做獵頭,他們開出來的條件就只有臺清交吼,這個碩士班前3名才能進入到這個護國神山或是S house,但當他們大到一個程度的時候,他們其實開闊的程度就非常多了。它歡迎所有優秀的不同學校甚至不同科系的學生都加入這個產業,因為他們所需要做的工作,所以需要的divercity開始變高了,他也需要讓他們所謂的精英的階級可以碰到不同的人,能創造出下一階段他們想要嘗試走的新的路子。

對,所以它會隨這個時間擴充,但不會改變的,是他們對核心員工的看法跟給新的標準,也就是說,他們對人這件事情的想法,也就是他們對文化對價值觀,對於他們的使命對他們的願景,他們不太會改變這件事情,因為一旦改變呢,在公司就失去了它立國的基礎了嗎?對,只是他是用的人,會因為人數的擴大階段性的變化,而有必須要做出適當的折衝,否則他組織就不會打,可是沒看到非常多優秀的遊戲公司。

他們就永遠就維持兩三百三四百個人,他們產值極高,因為他不想擴大。

所以還是取決於經營階層,他們對他組織對他企業發展的企圖心而產生的這個變化哦,所以呢,你就想要做得非常大,他想要跟迪士尼競爭這樣子,那自然他採取的Pro就完全不一樣,對,其實他在我打斷一下,其實他在在對標上,我覺得他的確把自己對標在迪士尼這一塊,然後他也特別強調說他們員工的平均的產值,每個人而言的話,大概是被迪士尼平均的9倍。

不過我覺得這個稍微有點不公平,因為可能是把迪士尼樂園的那些全部都算進去,對對對對對不公平不公平對對對。但如果迪士尼沒有那些樂園,沒有最後那一里路,我想提示你就不是那個IP的霸主啦。對,所以我們常常在弟弟就說啊,迪士尼或者是Netflix會勝出,我個人還是頭的是你啦吼?所以你認為迪士尼還是因為有實體的加持,他的那個整體的曝光度也好,或者說感受的能力是超過next?沒錯,你剛才講娛樂產業我不認為is娛樂產業。

但迪士尼是真正的娛樂產業哦,那那府裡他不會把他自己定標在於的產業,它其實很早以前的東西,他說科技啦,做流通啊,做這些事情,只是他現在所選擇的產業是跟娛樂直接相關的事,但跟你不一樣的是呢。就是從Wadi開始,他談的東西就是談歡樂啦。談這件事情是完全不一樣的走向,那這些剛好切中了長久以來人性中絕對不會獲缺的一條路子。歡樂對,那我覺得真的很厲害。

對題外話題外話,nex在一開始其實做的事情就跟已經消失的百視達是幾乎一模一樣的。我們街頭巷尾的那些呃,以前叫vcd,後來叫DVD出租店對那在更早以前是錄影帶店對SN對,然後錄影帶還有分大袋小袋,你看多我都還知道大袋小袋就是我,我們年紀其實是相近的,所以Netflix是扮演著一個我覺得開創者顛覆者的角色,那據我所知其實就是自己也是以這樣子的一個。

開創的角色自居,他希望能夠在一個被大家認為很普通沒什麼新意的這個公關行業當中,能夠殺出一條血路來。你覺得這個Netflix這個顛覆精神哦,有沒有一些讓你啟發或者是耳目一新的地方呢?

這真的太多,當我第一次接觸到Netflix這本呃他之前的書,看到那一次他發展的軌跡的時候,我真是驚為天人,但你所有這樣去學習他的地方,我不會說有學習他什麼特別多的地方,因為當我今天接觸到他的時候,我們已經在同樣的路子上,只是因為我們發展的大小實在差太多了,我就不敢往臉上貼金吼。舉例來說,我們都看到了這個市場上他必須要突破的痛點,貌似我們在做同樣的事情,但本質上作法是完全不一樣的。

我當然在創業的時候,我就跟這個我的股東跟我的朋友說,我說這種產業或是專業服務業落入一個科,就就是這個這個服務老化組織僵化市場極小化吼這個,這太危險了,就臺灣幾乎所有的專業服務業都邁入這個可就真正的問題就要解決掉,第一個是組織要重新設計服務,也必須重新設計,對市場的認識必須重新設計,這三件事情都必須重新理解狀況之下,那這件跟F他重新檢驗了,到底人為什麼要看?

他希望怎麼看的啊?他不再是以DVD產業的提供者為主的思維,而是以消費者貼近消費者需求,創造這個全新的供應體系。那我們也要想是這個市場它到底需要什麼樣性質的公關產業存在?所以當我今天在想的時候,我就發現了我公關這個產業非常迷人啊。他從公司的及內部及高層,到最後面對市場的最尾端,都有它的存在的必要性跟可能性。

最好的事情跟最壞的事情可能都需要你們幫忙。沒錯,對SN就是他們了,問題就在於裡面充滿這麼多枝枝節節的資料資訊,我們能不能掌握在這個掌握過程裡面,能不能跟我們的客戶跟市場共享,然後創造出全新的模式,這就是我創業的內容。當然公關本身非常迷人,不然我哪有機會去看這麼多泳裝的?對不起好,那這麼多活動可以參加,但是事實上他背後有非常紮實的運作得這個道理。

還有他商業模式重新設計的基礎,還有如何把人工智慧把產品設計科技的設計結合,這個已經是非常老化的服務,裡面怎麼樣做,那非常有趣,這個過程裡面當然就跟人才密度有絕對的關係,對於人這件事情的思考跟判斷,還有我們如何對待這些人,也有絕對的關聯性。

最近代夫理財開除了幾個人,對吧?他說他講話嗎?對段講話哈就是在公開的電腦上面亂講話,那這個東西對我們而言也是不可不可樹的,因為這個產業,我們這種產業最喜歡很多ex好,講客戶啦,講同事拉泳裝泳裝,而且很多很喜歡講這些呢,有一天他會變成你反應出去的那個態度,那個尊重就會不見吼那,所以我們非常重視我們自己是不是能夠持續地做好一個顧問這個角色啦。吼?

但這個好像就會這個太偏我們打工商服務時間了,我是不介意啦,但是是不是Peter你要在問說,我可以談論Netflix跟我們之間的關聯性,這樣子怎麼關聯性我還蠻好奇的哦。嗯,譬如說這樣給高薪這件事情吼那呃,我不敢講我是不是這個產業的絕對的最高薪,但就我所知道,我給所有的來,從外界來的人,我都是給他們原本薪水的最起碼的漲幅。

不用談我們公開透明的獎金的制度,你能拿多少?你都知道你做得到就拿得到,然後就我認為這個要把這個績效一個performance的績效驅動這件事情要跟我們的工作聯合在一起。

因為市場上能夠買你的服務,就因為他支持你的論點,贊成你給他的建議,而且充分信任你要替他做公關。這個設計師形象設計師這件事情最佳的方法當然是花錢買你了,對啊,怎麼會只是幫你拍拍手,謝謝你呢,對吧?好,那我們能不能把這些利益導向把它放在之前才能夠真正創造出對客戶最佳的利益,因為好的人才需要好的錢來養,我們創造是透明的,這個這個定價的模式。

所以我們在我們的定價裡面很少藏汙納垢的,沒有那麼多,這個這個空隙可以沒有裝水分了,我們收的服務費用就是我們認為我們的服務費用,那這個過程裡面,我們充分地告訴我們客戶這就是我們的價值,請買我們的價值,我們我們會給你適當的,這個完全是讓你驚訝的經驗的服務內容這樣子,所以過程裡面它會形成一種向上的力量,我們的同事也會越來越願意去追尋一些有趣的可以創可以創造更大空間的有未來性的。

他們不停地找尋如何能夠替客戶創造更多新的東西。有意義的東西,創造更有影響力的溝通,而不是隻是單純的接案子做的事情。最後只有幾個人可以在時間的淬鍊裡面的留下來,那這種以人帶人的悶頭的制度啊,就是這種以仁待人的制度,其實很容易流於破碎化,還有這個一代不如一代的狀態,還有被殺價對不對?美光公司會不會每一次都面臨被殺?

假的壓力其實很多公司會變硬殺價壓力啦吼那在我們公司是好像嗯,大家應該很清楚我們不太容易被殺價,原因是你們堅持這個價格,或者是對方一開始就理解到,其實你們的從報價到你們的服務其實是比較清晰比較透明的,我希望能夠創造這件東西。是的,目的是讓他們知道這個合理性,但每個人對於價格都有他的選擇,我們也都尊重我尊重的方式就是請你們找其他家,當然。

但我們沒有特別高,我們是合理的價格喔,讓大家知道是合理的價格,因為這合理價格要充分反映出我們我們的顧問同仁,他投入的時間跟精力,還有我們培育的過程,我們也希望讓我們顧客真的感受到這個差異性,所以如果他真的認為我們做的不好,他重要的不是啥假釋,再也不跟我們合作,對你就不要跟我們合作,我一定非常的痛苦,因為我們員工也非常因為他被我質疑說為什麼客戶跟你合作了吼?所以這才是真正的就是客戶不再跟你買的,那你殺價這件事情,他其實有非常多惡性。

的問題,對我們而言,我們所站的立場就是我也不會說坐高球讓你去殺啊,先拉高讓你去上,而不是都這樣子,我以為是這樣子我我,我們不做這件事情,我們不是說完全沒有彈性,不是的,而是在那個彈性之前,我們會充分的溝通有哪些面向,所以在減價的過程裡面,我們也剪掉了一些方嬸一些的內容,讓他們知道這些東西其實是它是有價值的,也有價格的關係的,但我們希望能夠創造出來績效是讓客戶滿意的。

好就是如同以前我在做獵頭,我們的公司收費也不低,也挺高的,但我們最喜歡聽到一句評論就是哦,這個公司貴哦,但是值得啊。我覺得這句話是對專業服務業最佳的評論是,但是我們正要進入到下一階段的破壞吼,我們希望能夠創造出極低的價格,類似的這個價值極低的價格,你是說你們正要推出的新服務嗎?

希望能夠在年底年初的時候可以完成這個過程,因為他有非常多的東西,是可以透過人工智慧,或者透過自動化產生的,這個服務大家可以大量的壓低我們的產製的時間成本,還有金錢成本,所以公關要AI畫了,必須要也是這個樣子的,我們必須要做到訂閱制SaaS模式,因為這也是在過往我們看到很多知識服務產業內容產業裡面的必經的一套路程啊。如果我們把自己當作是一個consultant。

不是一個Countess,我們就必須做到這方面,把我們的知識把我們的經驗能夠變成讓顧客隨選的模式。他既然可以選擇我們,就把這個這個討論的時間跟成本交給了我們的顧客,我們就降低了這個前面的機會成本成本跟摸索的成本,這個成本巨大,他待在我們的時速裡面。1/3,我很多也很多啊,對啊,如果你把這1/3降低了,再有1/3是可以變成自動化產生,然後我們成本價格是不是隻剩下報價?

就可以修了很多事,這是完全是win win的狀態,我們自己持續保持我們的這個服務水準啊,轉我們該賺的錢,客戶得到相對低的成本,但是適當的內容,我們的合作夥伴也可以在這過程裡面讓他們的data讓他技術有應用更多的應用的機會,那我覺得這件事情挺好的好,所以我們不僅在強化更精深的顧問服務,也在強化能夠用流程跟這個模組化的服務。

產生幾乎是標準化,但是他可以做到客製化的做法,那就是要仰賴在這麼多SaaS服務模式裡面,我們也找到一條新路子出來吼,所以這才是我們在Netflix我們可以看到就是我們的同事,他會不停地去想,OK,老闆要追尋是什麼?這是場就追尋什麼啊?中間有一個點可以連接在一起啊,這個moment出來的時候,這些人就會得到非常高的工作成就感,伴隨而來的就是高的薪水哦,所以薪水是一種尊重。

好,但也是一種投資,那在布爾喬亞總是先投資,我們都先給了,所以我們薪水就真的比同業多不少啦啊這樣聽起來其實很多人都沒有被尊重。嗯,我不敢這樣講,對我說的,你可以同意沒有關係,我在做獵頭時候的確是這樣看到的啊。對對對,因為Netflix這本書裡面他有提到喔。他說他們奉行的一個原則,其中一個原則是表現平庸的員工會拿到非常好的。

比較高額的優厚的資遣費有多高哦呢?它特別具體地提到,一般員工可能大概是4個月,哎,蠻多的很多,然後如果是到這個副總裁等級哦,可能最多會達到9個月哇塞9個月的資遣費,當然你要打做到一個程度的主管,那所以他們其實不能說是控制員工規模,但是他都盡量維持在一個最適的一個人數,那他也特別用一個我覺得很生動的比喻,我剛好也可以在這邊跟大家分享哦。

他用企鵝跟大象來做兩種組織的比喻,這個當初在解僱一般員工的時候,就下面就有人反彈,就說他說在自然世界裡面反彈。員工舉例說,哦,企鵝是會拋棄那些虛弱生病不良於行的那些同伴,然後自己也會寄這個群體,會繼續生存下去,那大象的群體就不一樣。大象群體呢?那些健康健壯的健步如飛的全部都會圍在外圈,如果有任何天敵或者是危險來臨的時候。

那些受傷的老弱婦孺啊,全部都被圍在內圈,兩種社群是一個截然不同的文化,或者說天性,那我覺得沒有對錯,對那應該是說哦,在這個社會底下,或者說在這個行業底下,我們碰到的是一個什麼行業,你的老闆是企鵝還是你的老闆是大象,我覺得很多時候大家選擇當大象社群的成員是因為哦,他們覺得自己可能沒有辦法時時維持表現在巔峰喔,希望老闆網開一面,希望老闆不要。

盯得這麼緊哦,所以呢,大家選擇當一個不是汽油的社會,應該是大象的社會,那反之,我覺得可能會會就像剛才。Joseph提到,在臺灣可能比較少人會選擇當企鵝,你覺得這樣子的的觀察文化的分析是有道理的嗎?就是我覺得挺有道理的,就是大家夠不夠狠,這件事情夠夠很嗯很這件事情其實不是心狠。

就是冷血好,我想swiftscribe經紀人講過類似的一句話,他說,做人要熱血作勢要冷血,因為冷血才能做出對大家最有價值最有意義的判斷,那尤其是越高階的主管,他所做的決定沒有一個是容易的決定啦,所以就跟剛才被你講的,你就選擇良木賊旗摘木耳七嘛,良禽擇木而棲嗎?你要選擇適合你的問題就在於我們的這個工作者能不能真的去認識這個企業企業文化企業主他扮演的。

還是他只是進去就打個工的狀態,還是他就是被外面的這個社群媒體所忽悠了這個狀態,所以我才說,一開始那府裡採取這種非常高度的透明直接的溝通,內外都一樣,它有非常好的外部性的行銷的效果好,那再加上他給資遣費,你就當作他行銷的費用就可以了哦,有道理有道理吧,真的是面對的,是全世界的競爭,他不是怎麼面對本土國內吼,那就算國內他有兩三億人口。

也是夠花了哈那所以他妳就當作是一種行銷,不用給獵頭對,他只要說我給這個平常普通的副總裁,我給他這麼高的薪水讓他走,要這麼資遣費,那其他不是,其實若誤嘛,可是進來的,他要忍受什麼大的壓力跟挑戰對,那這是另當別論好,所以這種公司的負面評論也就非常的大了,那到底有沒有公司?他真的薪水是真的很棒,到頂尖拔尖的他同時享有零負評呢?

不存在從來沒有這種功能,從來沒有從來沒有做過,但是中間偏好的公司,它可以產生比較高度的集中的優家品的公司倒是挺多的好,但他就不可能走到巷內這種極致,那只是說一個公司有沒有需要走到Netflix這種極致性 愛吼那。

我認為,呃,他的確是非常獨特的,一種萬能的啊。呃,應該很少公司能夠跟他一樣成為那個極致的那一個光譜的那一那一側吼,大部分還是追求,大概就是嗯,大概80 percent哈,因為大家都不想做太絕嗎?對對對,所以你說,誒你,你我們常以前做獵頭,常常在看全球的薪資,那他們就說啊,我今天只要優於市場六成就可以了,我在做6層就可以很多大型的公司,他們給薪的標準就是六成。

不過這是Arg平均啦。

他如果真的給高薪,也是可以給到非常高高到極致的狀態啦,所以他又回過頭來,他只是給部分人士的高薪跟Netflix這種真的一群普遍性質的極高新這個是完全不同的做法了。所以呢,理財是一種非常極致,但我寧可相信他只是一段過程,如果他要繼續擴大,他必須考量就它擴充過去的時候,他有非常多的成本的投入,有形無形的成本,再加上疫情各種的挑戰。

他是不是還能維持這麼大量的R的投資?我認為是存疑的好,他還是會做到分層的管理,分層分眾的這個管理這樣子對你還是會喪失一些彈性,必須是他必須是對你講到調整哦,我覺得它裡面也講了一些,呃,這個創辦人自己犯錯,或者說一些坦白,他做得不理想不對的地方,我覺得這點事就像有什麼,一開始說道,我覺得很不容易的,一點是那,而且我要特別推薦林規則這本書的原因之一是。

它的格式是採用兩個作者輪流對話的這樣的形式,他不見得是你來我往,反而都是一段一段的技術,所以它不會是一個很長的章節。如果你從任何一個人的對話中間插進來看,其實我覺得也不難理解。在相館的書籍當中,是一個比較小間的格式,所以我蠻推薦大家在閒暇之餘就看一看看一看,具有我覺得可以中間可以來看一下。我回到調整這件事情,它裡面有提到當初這個創辦人Harris,他有做過一個非常愚蠢,其實你你。

光聽就覺得這是個很好笑的策略,就是他本來的平臺,再轉成完全是線上串流,以前他做DVD的嘛,那他們當初在滴滴跟串流兩者之間有點搖擺不定的時候,最終這個創辦人提議說,我們從一個平臺拆成兩個平臺,然後還特別想了,我覺得很難唸的名字,我現在還記不起來的名字,然後原來好像收費是8美元,然後就變成八成二,然後要收16美元,然後沒有想到遭到慘敗。

然後我記得股價好像跌了75%趴,跌了75%,是一個超級誇張的數字,那這真的是一個我覺得今天看Netflix你不會相信他經過那樣子的慘敗,但它確實發生了,而且差點要了他的命。那我想問周surf,你創業到現在有沒有一些非常你現在看的這荒謬的,然後然後很愚蠢,然後你願意說出來分享的一些錯誤。

我老實說吼我們的錯誤跟這些,您剛才提到一些錯誤啊,真的是小巫見大巫倒跌75趴啦,就是說,呃。譬如說聘用錯誤的人啊,好臭的報價啦吼給了做錯,覺得這幾乎是每一天都會發生的每一天等等,每一天都在發生,你不可能沒有失誤的,對當然當然只是說這些食物的大小的問題,可是呢,我現在最怕的食物是什麼,就是我們的經營的方針啦,就是比如說我在採取的就是以前這個朱元璋的這個高築牆。

廣積糧緩稱王啊,所以我們如何高築牆跟這個這個廣積糧,就是我們堆疊人才密度對吧,對我們給高薪不想說高薪呢?給好一點的薪水,我也希望可以更高,但是現在還沒有能力,然後讓更多的人願意花時間做這件事情,但是這個過程裡面就是跟我們在銀行裡面的存款比賽的時間點對對吧,特別是在這個時期沒錯,就在這過程裡面,你說這是不是錯誤?我認為他就是一個。

成敗論英雄這個過程對我認為只有這個東西,在我眼裡,他可能是個成功或失敗,就是我對人這件事情的看法,我是不是要給人這麼多的空間,要聘用這麼多的人做這件事情,還是我要以成本為導向?其實計算每一件事情。

那這個東西才是我現在在怕的這個這個是不是他是dogrick好,那因為我們沒有產品這件事情,我們提供世人的服務,所以招聘的人的錯誤這件事情幾乎是常常會出現的,所以我談的是路線之爭,觀念之爭,就我們採取的方式跟我們同一的幾乎是完全不同的。

那這個過程裡面才是真正的時間長的驗證這一切對,但我相信我是對的。

那我想請教一下他他的明星球員的理論,其實我看你也蠻認同的,但是明星球員。

通常不好搞,就像大牌明星通常要求很多,一樣你也做過很多年的獵頭,我相信你應該看過很多對大牌球員好終於找來了。嗯,那他如果很難管。

怎麼辦?這這件事情大家都沒有討論到,我覺得它裡面也沒有非常直接的論述到這一點。嗯,好。首先呢,這個明星球員要定義一下他是什麼樣的條件,哈是他在外面享有盛名,他來還是他在在公司裡面已經很有奇效,一些持續政治了,那我比較認同是第二個長期有奇效,他是一個明星球員,無論是自己養的或從外面挖來的吼。

那其實沒有一個公司不能夠沒有明星球員絕對是,嗯,都是平庸的,絕對做不起來吼。但明星球員有一些特質,就是他要麼跟你做5天要跟你做5年。

或是更長,然後他一下子能判斷了這東西是不是他要的東西,所以他新人難搞,所以她非常瞭解他自己,那fill能夠給高薪,就是因為大部分人都很瞭解他們自己,他們不想跟什麼人工作對,所以他們不太需要管理,而這種人在全世界不管哪個角落,都是屬於極少數,大部分人都鄉願,大家雖然都不知道他自己要什麼東西,所以真正產生出來這明星球員,他通常都只是在績效面上表現特別好,問題是,他能跟著公司持續的發展。

還是他是那個毒瘤,那我這邊就以這位老師他之前舉的一個例子,他的一個兔白兔的table告訴大家怎麼做呢?它就是用文化適切度跟績效表現作為一個4個象限。

所以如果今天文化表現很棒,然後呢?他的績效很棒,給它的做法就是不停的升官發財,給他更多的空間,反之都很差,就叫立刻滾蛋對,那如果今天比較難的就是另外兩種績效很爛啊,記下普通爛很爛,也不用談了普通爛,但是文化價值很高,那怎麼做?那結果倒是給大家的建議,也是我們上次來就會給他做retention,不停地找新的發展新的定位培養新的能力,值到他在每個地方都試過了,而我認為這個是一個組織很高的一個包容力的表現。

也是對人的尊重,好就落到第四的象限就是你問的績效很棒,但文化事業度很差,怎麼辦?我們只會討論到這個話題。所謂的明星球員,他有問題都是在文化事業度很差,影響到其他人了。

通常這種明星球員,他擁有最好的客戶,大量的這個資源對吧?享有盛名,那很多獎金,那都獎金吼。

通常再把他開除,之前有兩種想法,一種是當然你跟他開誠佈公的談講清楚說明白吼,但如果他今天威脅你,那只有一條路就要滾蛋滾的方式有很多種不同的方法,那我建議大家方法是把他送去的手那裡又為什麼?因為他在那邊那個產生的貢獻比賽,但你公司產生共享還要大,因為它可以從內部破壞他的士氣的團結度哦。他也從內部腐化他對事情的看法,話它會影響任何負面影響。

都在他身上擴散開來好,所以以前我做獵頭,常常把一些人送去一些討厭的公司裡面去,好讓他們這個相輔相成一下,就是有等一下有成功過八經常性成功哦,真的啊,昨天頭的好處嗎?你不喜歡一些人就把他挖走。

然後你在這個公司裡面的長驅直入了嘛,對對吧?我們創造流動率也是一種這個獵頭的好事,一件對公關可能也可以啦。不過這個東西不好談好,那所以可以另開一集,對不能公開談哈,所以明星球員做法就是這樣子,如果他真的是他的文化,事業度真的很差,他真的影響度影響到很多,或者他常常做出錯誤的決定,但他不是一個壞人,你還是要對她做出應該有的判斷,無論他在哪個位置,我想這個在所有企業管理的這個。

案例裡面都太常見了很多事他做錯的決定,但是他先多待兩3年,之後還是下臺後各種不同的決定,但這邊講的東西,應該是泛指在各個不同的呃職等職級不同的部門裡面都有明星球員,這時候你要如何對待一個他?

對於你的組織而言是一種傷害,你該怎麼做,你真的必須讓他走在走之前,你必須開誠布公跟他講,在開著不用跟他講,你要確定大家都知道你公司的行為準則,其文化跟如何做判斷的?

所以大家會自己形成一種觀念跟態度,這個才是真正一個企業強健的地方,所以當今天讓大家走這件事情,他不是不能夠用,就像我舉的,我剛才我之前公司的例子留下來的人都是真正沉默的那群人,對我們認同這個文化,而且他們真正的也有能力做到這件事情,而他們想要做這件事情,而往往待遇這個上位者會忽略這些相對沉默這群人。

不談,我現在公司它,我在之前的公司,我們也受到過這些一群背叛者的攻擊,我那時候也做錯類似的事,我花時間在這些背叛者可惡的傢伙上面花非常多,時間跟他溝通,卻忽略了我沒有群沉默的大眾,他們每天吱吱咕咕地做生意。

等到我發現的時候,我們重新花時間在身上,迅速的走到了1年10億的規模,我們不停地往上爬。

這也是讓我有很大的這個這個的教育教訓,你在這邊出現,就不要被那些表象好像很厲害,員工給牽著走,的確你需要它,但你也是利用它一直都在利用的狀態之下好,所以這個我認為他才發展出我現在的一種夥伴關係模式,互利互信互重互有利益絕對是重點,但我能信任你。

我能尊重你對這兩件事情是真正的關鍵。

如果不能信任你,但有利益,我會很重視你知道你對我沒有利益那一天對那這利益就是要好好的計量一下,那就是另外一件事,所有的老闆主管都有劑量這件事情,只是他做的好不好看的問題而已,他有沒有讓你知道?沒錯,對對對對,就像我不會說,我已經非常棒在這個上面,但是我經常現在思考這個話題這樣子,嗯,那最後我也想請教一下,就是在現在就是大概從5月哦。升級3級警戒。

到現在好不容易將級二級警戒,雖然看起來短期內不會再下修了,但是我們看到,呃,整個消費需求也好,每一個人的作息生活習慣乃至於工作的流程,我工作的時間甚至是他已經沒有工作了,很可能都回不去了,那你們工作為公關公司作為客戶的夥伴,你們做了什麼事情跟他們一起應變,有沒有看到無力應變的可以是呃,非常多啊。

這個無力的比較多,當然哈無力通常都比較多有點傷感好,我一套比較多一點,但他們活下來,我覺得有時候他們是本質上是相當的優良,他只是短期之內也相對的無力,因為碰到這種疫情,有時候真的是非戰之罪啦哦,比如說零售業或餐飲業,你你怎麼辦呢?所以我們不能這個插著說話不腰疼嗎?你說要不要疼就說啊,你沒有太晚才做轉型嗯,好像不是這樣講哈好,但我會這樣分享是比如說從布爾的例子來說,那從去年開始就跟我們同事講。

我們要把媒體朋友當作夥伴,因為媒體有非常多的資訊,他會聽到會看到我們從他們身上得到資訊,我們也可以跟魅力朋友交換相關的資訊。

但要把我們的客戶當作我們的這個,呃,講直接一點當作patient啊。病人,因為他們在這個時間點裡面,他們可能會慌亂,也許老闆不會晃,或老闆慌了,他的下屬看不到腳麻了。嗯,對,但是我們接觸到的這些行銷公關主管,他們可能相對地荒,他們可能沒有太多的公司來的資源,或是他們對未來本身上面也沒有太大的想法,或是他們有想法,但是無處可以有資源可以使用,對我們應該多。

給他們更多的資訊,這才是一個公關顧問該做到的事情,就我們扮演的角色本來就是一個內容跟知識的提供者對,而且內容跟知識提供者除了我們可以從我們的經驗汲取之外,也可以從媒體朋友汲取更多的時候,你要跟你的這個教學相長嘛吼?所以我們就發展出一套路子,就經常性跟客戶在討論,我們一起來研究一些話題來做這件事情,而不是隻討論我們今天這個案子要延後多久啊,幹嘛的?我們反而說那除了這個案子之外,我們要如何討論你的商業模式啦?

好哇大哉問了,必須要思考也稍微磨,所以我們在看布爾顧問跟其他公司不太一樣的地方,是我們盡可能去瞭解一個公司的商業的運作的模式,然後他在哪些地方可能會有機會跟威脅好,但這並不容易了,第一個客戶,一定跟你分享,第二個,我們員工不僅每個都可以做到,但我們大部分人都往這個方向走好,所以回過頭來,他大家都在摸索,可是呢,這跟這個0920092010年那時候這個fill這個海嘯。

啊,不太一樣,那時候全世界錢不見了,對啊,現在是前都還在。

只是不流通而已,對所以之前的問題是,他真的沒有錢,所以他們所有都底累沒有終於可以做,現在只是保守的做決定,那你要給他一個好的理由做決定,對有時候是小的開始,有時候是延續性的開始,所以我們更需要花時間去理解客戶,他真正的需要沒有說出來的話,還有他產業上有哪些發展我們來提供給他有各種不同的解法,我們不追求是像過去一樣。

大筆大筆的活動,上面的這個金額,我們追求是我們跟客戶有沒有更緊密?

他能不能聽進我們更多的建議?我們沒有真正做出來,我們覺得拍案叫絕的好的建議不是創意哦,是策略,你覺得你們到目前為止有做到這一點嗎?我們努力的做到一些,哈哈,這已經很棒了,我覺得如果我們往這個方向走的,是必能夠做到一些,就是在看大家走的方向,對不對而已,好的方向對了,你再怎麼樣都有可能夢到那一次對吧?所以我們不停地在思考,這個方向就回到一開始我們創業的方向,就是我們不是去思考公關是什麼。

而是公關能成為什麼?

好這個這個彼得杜拉克就講過策略三階段嘛,你現在在做什麼?你應該做什麼,你未來要做什麼對吧?對那不如小孩子永遠問的問題都是一樣的,我們現在給客戶是什麼?我們應該給他什麼,我們未來可以給他什麼?我若能回答這個問題。

這個產業就相對的清晰了,嗯,它不再是留在現在這個餛飩未明的狀態,而我們客戶如果能跟我一起回答這個問題,他的路子也就清晰,他也看得更清楚,沒錯,這時候他會發現,它需要我們地方在哪裡跟不需要我們地方在哪裡都很好。對,嗯?所以這就是布爾喬的做事的方式,然後我們不可能滿足所有的事情,我也不想做所有的東西,因為太難了,而且很多人會跟你講對好,我們就做,我們擅長做想要做,而客戶需要的東西,這個過程裡面。

我們能夠取得很高超的優勢,我們也喜歡做做起來的成就感,而這種產業這種事情還挺多的,這點真的很不容易啊。不容易啊,所有的員工都蠻辛苦的。

而且而且你們的總人數相對於其他的公關同意來說不是特別多的,然後我們還不多啦,我們希望給假期大家都100多人,我們就一直都會40元上下嘛,很可憐啊,我們想要變兩倍3倍4倍大啦,但是人真的好難找。

因為因為是不是也是因為這個行業其實非常的辛苦呢?呃,其實好的行業其實裡面都辛苦,就是指沒錯,臺積電也是這樣對值不值得的問題吼不僅是錢的問題,而是有沒有辦法延續,就是說我們常常碰到,就以前我做獵頭在外商公司知道35,38歲沒有工作啦,因為外商在臺灣的發展就是到40歲以後就沒什麼人了,是好就就就這些人,他做的事情就是很方選的角色,他很難啊,對,尤其現在。

90年代可能很多,2000年之後幾乎不存在了,那那他回到臺上能做什麼?他要做什麼大哉問,對不對?所以我們本來就看到職涯上的發展,作為一個專業服務業,如果今天保持持續精進,你保持選擇,你保持開放,你保持不停地找出你新的定位,而你的團隊,你的公司可以協助你找出新的定位。你有一個lifelong的Korea。

因為你會不停地找到你可以貢獻的方式好,但如果你在英house,你不容易找到,因為它外部的條件決定你內部的狀態,你隨時會在45歲的時候失業對對吧,你說那我這時候我去呃,去公關公司找的工作好了也有那麼容易嗎?啊,對不對?這個沒那麼容易的,對吧?對,那我覺得這些東西都是條都是一種挑戰,所以我們以前會說做獵頭的時候會講一件事,然後你需要這兩年你可以賺500萬,還是你可以做個10年?

賺個3000萬。

他們這10年賺2000萬,跟5兩年賺500萬,就平均一個250萬200萬,1年嘛,多數人都會選擇10年。

能夠做得償彼做得好,做的短來得重要,是因為你永遠不知道你會發生什麼事情對吧?好對,所以,呃,這就是一個長期我來灌輸我們自己在這個產業時候,你不要想著說大家跳下去喔,一定要換工作啊。我做獵頭是不鼓勵他換工作,雖然做獵頭,一定要帶換工作,對啊,當然不可以再換做,是因為如果一個公司一個產業,它可以不停地提供你新的面向新的挑戰,而你可以迎向這個挑戰。你為什麼需要換?

元瑞,你就可以創造一個空間,你為什麼需要換問題?就這樣公司太少啦,是沒有錯,那婦女是創造的東西就是人自己可以提出來要創造的空間,而他們有雅量可以做這件事情。Google也是Apple也是所有公司都一樣,對吧?好的公司幾乎都可以給你這個這個條件,直到他某一天出的問題。

對不對?所以我們會說現在Google是以前的微軟,微軟是現在的果,是以前的Google啊,完全反過來我覺得這很有趣。

好,那那fill就不因為他還相對起來,他對我覺得它還很新,相對年輕,他也不太會199幾年就開始,他已經不年輕,但相對年輕。

跟他同期的公司就像Amazon也好,這個這些東西都在卓越的發展中,大家很迷人的,可是這時候我們會適當地回去看一下。在大陸很多公司騰訊,那這些他們也有一種完全不同的方式在經營,他們組織企業文化都很迷人,所以呢,它代表是一種方向,其實不同的組織都有不同的方向,我們的工作就我們自己,創辦人工作就是找尋一條很好的方向,跟著他走,或是我們自己找出一條屬於我們的方向,自己做出來。

對,那我覺得是各自青菜蘿蔔各有所好,只是我比較喜歡哪一個做法而已,哈哈,今天這個節目我覺得跟Joseph在聊的時候,大家可能會覺得說有很多的討論可能關於比如說企業管理啊,比如說裝扮人的這個新生啊,然後比如說給錢啊,給資源啊,或者說疫情後時代的未來的企業,現在有沒有人在因應因應的如何,很多人都腳麻了,走不動,我覺得這也是難免的,但是。

我覺得透過就是剛才很長的呃。包括人員也好,包括資源,包括策略的分享,我讓我們哦對林規則這本書對於整個Netflix的策略,乃至於就是自己的公司,其實都有更多的認識,如果說我們我們的聽眾朋友有一些實際上是可能是管理階層的話,我相信對大家其實是很有收穫的,特別是其實記者跟公關其實是一個我覺得新聞產業的一體兩面哦,所以如果說Joseph接下來有很多這個關於泳裝這一面的話,我是很樂意參加這樣的通道,所以歡迎就。

這麼多發我這一類的通告,那沒問題,還有內衣啦,對對對對我,我可以很樂意幫忙,怎麼這樣?我們是這個好高大上好不好對對對,那你也可以很高大上的相當高大上對對對,所以其實非常謝謝我們來到我們的節目跟我們分享林規則這本書,如果你想要了解Netflix真正成功的話,我覺得這本書非常值得一看,除了追劇之外,你能夠瞭解一個,就像剛才就這部講到的90年代末期出現的,現在還很優秀。彭博在發展的一個企業。

我希望送3本書給大家,然後告訴我,請你告訴我在Apple park的留言也好,在Instagram留言也好告訴我喔,你想要看關於Netflix的哪一部劇,然後你想要看Netflix的神麼成功關鍵,那你就有機會得到這本書喔,歡迎你留言,然後呢,歡迎你多多給我們的建議告訴我你想要聽到哪一本書的分享,你想要聽到哪一位人物的分享,我們都會在接下來的各個節目當中跟大家努力的約訪出來喔。今天非常謝謝,謝謝,謝謝各位,祝你們都能夠像Netflix一樣。

飛黃騰達,對呀,然後能夠出一本書,然後很坦白的說自己的一些失敗這樣子哦,那真的不容易對,我覺得這點真的太棒了,真的大家趕快來爭取這3本書吧。對啊,對啊,好老師的媽咪talk,讓我們下一集見謝謝白白。

The transcript is provided by KKBOX.

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